你的业务运营模型是什么样的呢？

北极星指标，是B-O价值模型的战略方向，关于北极星指标的定义和使用在以后的文章中详细讨论，在此不赘述。
Business:业务模型，即熟知的商业模式/模型。商业模式的各个组成分正好对应北极星指标的特点，所以也就自然而言地成为北极星指标在实际经营中具象化的落地形态，属于阶段性静态策略，归属于目标方向层面。一般制定后在一定时间内不会改变-

Operation:经营策略，包括产品策略、用户策略、营销策略、传播策略体验策略等，属于动态策略，归属于执行落地层面，一般在策略落地执行中动态灵活实时优化。

B-O价值模型的3个模块看似割裂，实则相辅相成北极星作为战略指导，像一盏明灯高悬天空；商业模式是围绕北极星指标的战略部署，经营策略是围绕北极星的战术打法，并且商业模式的子模块都和经营策略中的子模块精确对应，所以是一个有机整体。

目标客户是商业模式需要服务的客户或客群，也就是产品的用户。把目标客户放在第一位去考虑，正是秉承“客户第一”理念，找准了商业模式服务的客户或客群，才能继续后面8个模块的规划。例如短视频产品服于内容消费者和内容生产者，社交产品服务于用户的社交关系链，服务于他们线下成线上的好友，电商产品服务于终端消费者和供应商。例如淘宝的88VIP会员，视频网络的付费优先光看，以及各种VVVVIP，都是所说的目标客户，在实际业务经营层面，也称之为细分客群。

注意:目标客户不一定是唯一的，正同北极星指标非唯一一样，可以一个或多个客群，例如DAU背后最常见的就是新客活跃和老客活跃，将DAU作为核心北极星指标，那么目标客群就是两个，需要围绕这两个客群制定后续的模式和策略。

价值主张，指商业模式为目标客户创造出的，满足其特定需求的，有价值的产品或服务，也就是说，产品为用户提供什么功能，解决了用户的什么需求，为用户创造了什么价值。价值主张可大可小，大可到“让天下没有难做的生意”，小可到“记录美好生活”。产品常见的价值主张有:
A.主张价格，比竞争伙伴的等价服务或功能更低的使用成本和价格，主要集中在电商行业，在大量同质商品中借助主张价格的价格战来寻求增长。

B.主张个性化需求，反“大量同规格产品量产制”其道而行之，突出小量甚至每单均定制，互联网家居，甚至很多重资产的传统行业也在向客户主张个性化，越来越多的汽车可以定制配置，且可定制的模块越来越多，甚至车标是立标还是大标都可以个性化定制，满足“物以稀为贵”带来的“稀缺性”以从其溢价中赚取利润。
C.主张服务触达，产品的功能或服务可以触达更多的客群，辅以主张价格，可以极大刺激下沉市场，以及城郊甚至山区市场，电商平台为了抢夺客户，除了主打“五线城市”，还在主打“进村”，君不见一个十八线的只有十几万人的乡村路边红砖墙上都刷着电商平台的slogan。
D.主张品牌价值和地位，通过品牌本身的影响力和行业地位，为旗下的产品赋予特殊含义，将品牌调性移植到用户身上，来凸显用户的尊贵和独一无二，品牌的影响力和行业地位相对不易短期改变，所以行业领头羊的产品通常会通过此去营销客户，“这就是骑士精神”，立马就起范儿了。
E.主张便利性，最实在的价值主张，通过实打实的便捷功能或服务直击用户，交个水费只要几分钟，而且几个月才交一次，还要下载APP自然难以获取用户，所以不用下载不用安装，“用完即走”的小程序应运而生，专门解决此类极低频但又必需的场景需求，连支付工具都转型为“生活服务平台”用提供各类生活服务去营销用户。

说明:价值主张没那么复杂，大白话就是卖点，你用什么给用户洗脑，让用户接纳并且认可。

合作渠道是指找到与目标客群高度四配的渠道，这3个月产品主打城郊接合部的客户，要能触达和获取这部分用户，显然找那些高大上流量渠道并不合适，因为这些渠道能够带来的高大上客群显然并不匹配城郊接合部用户的客群画像和特征，留存大概率令人心疼的差，反而是小县城尘土飞扬的土路两旁的夫妻店、拉面馆、“1元钱安装1个APP”更能获取到想要的客人。

某国际化信息流产品，其目标客群偏重中青年，主要分在等同于国内3、4线的城市，客群画像偏好娱乐、社会新闻和各种奇闻逸事，统称娱乐八卦哪里火车出轨了、浓妆艳抹的女性大头照、1台摩托车坐30人，诸如此类，所以渠道就选择了当地的大学进行地推获客，以及承办当地特色体育活动来获客。
合作渠道主要关注点:渠道类型，考察线上渠道还是线下渠道;渠道匹配度，渠道所接触的用户客群画像特征是否与商业模式的目标客群和价值主张吻合;渠道ROI，渠道合作无论是否投入真金白银，都要考察 ROI，以评估渠道的效率和质量;细分的渠道是否可整合运营等。
合作渠道的经营非常灵活，根据目标客群和价值主张灵活组合，目标客群分为5个，对应5个合作渠道，每个渠道都可以投放不同的价值主张。

收入来源也叫盈利模式，是指企业向客户提供价值所获取的收入，是商业模式画布的最核心组成。收入来源关注的是制定能够匹配目标客群、价值主张，同时符合渠道特征的盈利模式，既能保证一定的利润率，又能保证较低的用户付费门槛。在实际业务经营中，收入来源也同目标客群一样是一个多元组合，针对目标客群中的细分客群分别制定不同的盈利模式，这也导致了相对复杂的收入模式。

当提供视频播放的网站用户达到一定规模时，活跃在网站上观看视频的用户组成通常非常复杂，也就直接导致了复杂的收入模式，常见的有主要针对平台的使用费，商家在电商平台上的平台入驻费和交易手续费，知识付费平台的手续费等;有针对终端用户的订阅费，大部分的 SaaS 服务都以此类形式提供按月或功能模块数量的订阅制收费，视频和电商也有所涉足;主要服务渠道体系的授权费，在侧重产品销售中常见，手机销售渠道和餐饮加盟都属此类;以及互联网最著名的盈利模式--广告费。

提示:订阅费(订阅制)是一种非常有趣，能够黏住用户，降低用户交易门槛，又被极大忽略的收入模式和营销工具，在后续简章会深入讨论。

除了上述的常见收入模式外，近些年还诞生了很多有趣的收入模式，反向收费即是其中的翘楚。反向收费诞生于美国的健身房会员制运营中，通常健身房的会员费是一次性缴纳，有效期一两年，但健身是一项很考验毅力的事情，坚持不下去半途而废的大有人在，这就造成缴纳会员费的会员们随着时间流逝，与健身房发生互动的频率越来越低，最后彻底流失。虽然会员费已收入囊中，但这对于健身房而言远远不够，会员的流失不仅减少了很多间收入，同时未来的复购/续费率也会大大降低，从长远看极其不利。所以健身房实行退出反向收费制度，只要缴纳会员费时签署一份约定，在会员有效期内来健身达到指定次数或者达到指定身体指标，会员费就原路退还，但只要中间偷懒缺席指定次数，会员费就不再退还。这样一来，会员们为了能够拿到全额返还的会员费便会积极健身，与健身房互动频率大大提升，中间收入和复购/续费率也大大提高。
即便如此，能够坚持下来拿到全额退费的依旧不足4成，大部分人依旧难以抗拒“时刻兴奋，持久懒惰”，反向收费模式的本质是对用户进行补贴，只不过补贴的来源依旧是用户，用那些败于惰性的大多数交的钱来补贴少数的粉丝，一来经营主体不用承担巨大的补贴压力，二来也将用户“洗”过一遍，形成非常清晰的忠诚度和付费能力分层，毕竟80%的收入来自20%的核心用户。
社群运营中也常用反向收费的运营策略，付费进群，在群内完成指定任务，比如发言5次，交10次作业，即可退还入群的费用，用客户的钱培养了客户的忠诚度和使用习惯。

说明:企业赚钱盈利是天经地义的，企业存在的意义就是创造价值创造利润，利润是企业前行发展的汽油。残酷的是，声称为情怀或理想而生的企业，多数都会很快终止运营，毕竟没有利润，哪里有资格谈情怀和理想呢。我经历和知道的凡是大讲特讲情怀和愿景的团队，若在2年内没有正向现金流或自主造血，无一例外全部终止运营，俗称倒闭。

B-0价值模型的使用非常简单，只有4个步骤: